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來源：財務(wù)第一教室

戰(zhàn)場上兩軍對壘，將士們浴血奮戰(zhàn)，不少勇士中彈倒下，他們怎么死的？絕大多數(shù)都是失血過多后休克最終導致犧牲！如果能夠及時的獲救并給予輸血，那么這些戰(zhàn)士就可以看見勝利的旗幟在陣地上飄揚！對于人體而言，就算你各個器官都健康正常，失血過多也會導致死亡。

一個游客路過一個小鎮(zhèn)，他走進一家旅館給了店主1000元現(xiàn)金，挑了一個房間，他上樓以后，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養(yǎng)豬的農(nóng)夫家里把欠的買豬款付清了，農(nóng)夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手里，可就在此時，游客下樓說房間不合適，拿錢走了；但是，全鎮(zhèn)的債務(wù)都還清了！看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現(xiàn)金，大家都還在相互持續(xù)的追債，后果不堪設(shè)想 ，可外地游客帶來的1000元現(xiàn)金流動了一下，大家的債務(wù)就全部解決了。這就是資金流動讓經(jīng)濟社會煥發(fā)了生機！

現(xiàn)金流的故事

1.重視現(xiàn)金流

公司經(jīng)營當中同樣離不開現(xiàn)金，如果沒有這些現(xiàn)金，可想而知，公司的經(jīng)營將是多么糟糕，流動資金為什么重要，因為它在每周轉(zhuǎn)一次都能產(chǎn)生營業(yè)收入和利潤，所以本質(zhì)上說流動資金就是公司利益的創(chuàng)造者。

如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！公司要想在這樣的逆境中生存下來，著實不易！

一些剛剛?cè)胄械男」荆緛韯?chuàng)業(yè)資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發(fā)出去以后，賬款被客戶拖欠，公司房租都已經(jīng)一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾個資金不流動的合同做下來以后，這些公司就面臨關(guān)門倒閉了，他們沒有輸給對手，輸給了“錢”。

現(xiàn)金是公司的血液，只有流動起來，才能產(chǎn)生利益，才會推動公司的發(fā)展，如果一個公司沒有充足的現(xiàn)金便無法正常運轉(zhuǎn)，這種局面如果一直得不到改善的話，必然危及公司生存！

資金不但要流動，并且在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業(yè)活動也是在失血，古語道：千做萬做，虧本不做！當然，現(xiàn)代經(jīng)濟領(lǐng)域里，有些商業(yè)模式可以暫時性的不盈利，但是一定要清楚什么時候可以盈利，不然就會造成持續(xù)的“失血”現(xiàn)象，后果很嚴重！

一個公司經(jīng)營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經(jīng)營“失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鏈斷裂后陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！

生意少做一點，公司不會致命，但是資金都被流通環(huán)節(jié)占用了的話，如果不能在財務(wù)安全期內(nèi)讓資金流動起來，公司的命運就岌岌可危。

假期結(jié)束了，又該全身心的投入工作了如果客戶問你來干嘛？收款！如果員工問你去哪兒？收款去！

2.資本家 VS 資產(chǎn)家

如果上帝給我選擇的機會：我選擇做一個優(yōu)雅的資本家，有資本可以換資產(chǎn)，可是有資產(chǎn)不一定能換資本，經(jīng)濟現(xiàn)象往往就是，當你著急出售資產(chǎn)的時候，偏偏資本家都不愿意出錢！

最快速度明白現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表力圖回答以下兩個核心問題：

１、我的現(xiàn)金和上期比是增加還是減少了？

２、我的“錢”都花在什么地方？（經(jīng)營 or 投資or 融資？）
    回答了以上兩個問題，分析師通常會通過比較經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量和凈利潤的關(guān)系來分析企業(yè)的盈利質(zhì)量。經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量反映的是日常經(jīng)營活動帶給企業(yè)的現(xiàn)金凈流量，是經(jīng)營性現(xiàn)金流入和經(jīng)營性現(xiàn)金流出的凈值反映。凈利潤，從損益的角度回答了企業(yè)本期是否盈利的問題，是所有收入抵減成本費用以及稅金后的凈利。其中，收入包括經(jīng)營性和投資性（投資收益），成本費用包括付現(xiàn)成本以及非付現(xiàn)成本（比如折舊攤銷，一種經(jīng)濟學上的成本，他的形成是因為一次性支付購買設(shè)備或者無形資產(chǎn)，但是經(jīng)濟學上應(yīng)該按照一定期間確認的成本）。衡量一個企業(yè)盈利質(zhì)量很重要的指標就是經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量和凈利潤的比較。在極端條件下，假設(shè)公司的收入都是純現(xiàn)金收入（或者銀行入帳）所有的成本都是現(xiàn)金（或者銀行）付款，這種情況下凈利潤等于經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量。然而，大多數(shù)企業(yè)兩者不等的原因包括：

（1）收入非現(xiàn)金收入，比如存在應(yīng)收帳款應(yīng)收帳期（DSO）越長，企業(yè)的客戶占用企業(yè)資金越多，對于企業(yè)都是一項成本，相當于企業(yè)在為客戶提供無息商業(yè)貸款。很多企業(yè)為了增加收入首先想到的辦法就是降低商業(yè)信貸門檻。資金的回籠速度還和企業(yè)的定價權(quán)以及在行業(yè)中處于上／下游有關(guān)。應(yīng)收帳款對收入影響最典型的例子就是軟件外包行業(yè)，通過比較不同上市公司客戶構(gòu)成，帳期，壞賬情況，就能從側(cè)面了解到企業(yè)在同樣一個行業(yè)中定價權(quán)上面的差異。 

（2）支出非付現(xiàn)成本比如攤銷折舊以及期權(quán)費用（ＳＢＣ），很多企業(yè)用ＥＢＩＴＤＡ（息前稅前扣除折舊攤銷前利潤）即未扣除攤銷折舊這種非付現(xiàn)成本的利潤來作為衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，因為首先這個比率能扣除企業(yè)選擇不同會計政策（折舊攤銷年限等）影響；其次這些攤銷并沒有真正的現(xiàn)金流支出。然而，實際操作中，更多的企業(yè)會利用ＥＢＩＴＤＡ來描畫一個Ｍａｒｇｉｎ很高的企業(yè)，顯得公司的“護城河”很寬。不同行業(yè)，不同發(fā)展模式的企業(yè)單純拿出一個ＥＢＩＴＤＡ來分析是沒有意義的，對于一個不斷靠并購發(fā)展的企業(yè)，單純的扣除攤銷特別是商譽的攤銷是值得商榷的。

（3）營運資金影響營運資金占用包括預付以及預收等款項。首先，一個企業(yè)是否有預收和預付和企業(yè)的商業(yè)模式(Business Model) 是有關(guān)的。比如教育行業(yè)的新東方，典型的模式是先收學費再上課，因此預收帳款的變動一方面反映了企業(yè)未來的增長空間，因為預收款項會在服務(wù)提供的時候全部變成收入。預收款項的多少以及他們轉(zhuǎn)化成收入的速度直接反映了企業(yè)未來收入。因此，教育行業(yè)對預收款項的收取以及預收款的轉(zhuǎn)化率管理是對企業(yè)收入管理的核心。凈利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流的關(guān)系在現(xiàn)金流量表中以附表的形式出現(xiàn)。通常來說，如果一個企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量能夠滿足他的資本性支出（CAPEX）就說明企業(yè)可以自己造血來維持企業(yè)的發(fā)展。如果一個企業(yè)的凈利增長大幅超過經(jīng)營性凈現(xiàn)金流增長，必須要對企業(yè)的資金回籠周期以及融資渠道進行了解，因為如果沒有融資（債券或者股東資本投入）支持，資金回籠出現(xiàn)問題時，企業(yè)早晚會耗盡賬面資金。

深入理解現(xiàn)金流的10大法則

現(xiàn)金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據(jù)美國銀行(U.S. Bank)的一項研究，82%的公司經(jīng)營失敗可以歸因于現(xiàn)金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現(xiàn)金流法則。

1、利潤不是現(xiàn)金，只是會計賬務(wù)處理。

會計賬務(wù)比你想象中要復雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那么公司經(jīng)營很快就會陷入困境。你可能創(chuàng)造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。

2、現(xiàn)金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售并不必然意味你有錢，而費用發(fā)生了也不必然意味著你已經(jīng)對此付出代價。存貨在轉(zhuǎn)為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現(xiàn)金。

這聽起來有些荒謬，公司發(fā)展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經(jīng)在我們銷售業(yè)績翻倍時也正是經(jīng)營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發(fā)展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業(yè)務(wù)，但必須當心，因為增長要耗費現(xiàn)金。這屬于營運資本(working capital)問題，你發(fā)展得越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現(xiàn)金。

有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業(yè)的生意時，事情很少會那么簡單。你把貨品或服務(wù)隨發(fā)貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月后。那些企業(yè)都是好顧客，你也不能經(jīng)常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉(zhuǎn)賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月后拿到錢。

5、存貨耗費現(xiàn)金。

在銷售前，你必須先購買你的產(chǎn)品或生產(chǎn)好它。很可能你剛開始銷售產(chǎn)品，你的供貨商已經(jīng)在要求你付款。這是個簡單的經(jīng)驗規(guī)則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現(xiàn)金。

6、營運資本是你最好的生存能力。

技術(shù)上說，營運資本是一個會計詞匯，代表你的流動資產(chǎn)減去流動負債后剩余的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、“應(yīng)收賬款”可以用四個字母表示。

客戶欠你的錢稱為“應(yīng)收賬款”。這里有個快捷的現(xiàn)金規(guī)劃方法，即“應(yīng)收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現(xiàn)金”。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現(xiàn)場發(fā)揮去應(yīng)對銀行。假如你認為公司會有很好的發(fā)展前景，那么當新產(chǎn)品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務(wù)報表和現(xiàn)實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關(guān)注三個重要的指標。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨周轉(zhuǎn)率”(Inventory turnover)衡量你的存貨占用營運資本和現(xiàn)金流的時間。“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監(jiān)控這三個非常重要的現(xiàn)金流信號，提前一年制定計劃，并與后來的實際情況進行比較。

10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。

假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產(chǎn)品前你不用進行購買，就沒什么需要擔心。但假如你向其他公司銷售產(chǎn)品，請記住他們通常不會立即付款。

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